د. حنان درويش عابد
عندما يُذكر المدير المالي في الجمعيات الأهلية، تتجه الأذهان عادةً إلى الميزانيات، والرقابة، والالتزام، والتقارير، وسلامة الصرف. وهذه مسؤوليات جوهرية، لكنها لا تمثل الصورة كاملة.
فهناك جانب أكثر عمقًا لا يظهر في القوائم المالية: أثر الإجراءات المالية في تجربة المستفيد.
قد تكون الجمعية منضبطة ماليًا، وتحصل على تقرير مراجع نظيف، وتلتزم بجميع السياسات؛ ومع ذلك تُخضع المستفيد لإجراءات طويلة، وتطلب منه الوثيقة ذاتها أكثر من مرة، أو تؤخر مساعدته، أو تجعله يروي ظروفه الخاصة أمام عدة موظفين لإثبات استحقاقه.
محاسبيًا، لا يوجد خطأ واضح. لكن من منظور المستفيد، هناك تكلفة لم تُسجَّل.
التكلفة التي لا تحمل رقمًا
تراقب الجمعيات تكلفة البرامج، ونسبة المصروفات الإدارية، والانحراف عن الميزانية، ونسبة الإنفاق على المستفيدين. لكنها نادرًا ما تقيس ما يمكن تسميته بـ«تكلفة الوصول إلى المساعدة».
والمقصود بها ما يتحمله المستفيد قبل أن تصل إليه المنفعة، مثل:
- الوقت المستغرق في تعبئة النماذج ومراجعة الجمعية.
- تكاليف التنقل والاتصالات واستخراج الوثائق.
- عدد المرات التي يُطلب فيها إثبات الحاجة.
- مدة الانتظار بين قبول الطلب وصرف المساعدة.
- مقدار المعلومات الشخصية التي يُضطر إلى الإفصاح عنها.
- الأثر النفسي الناتج عن التشكيك المتكرر في صحة حاجته.
هذه التكلفة لا تُسدَّد من حساب الجمعية، ولذلك لا تظهر في دفاترها. لكنها تُدفع من وقت المستفيد وماله وخصوصيته واستقراره النفسي.
ومن هنا يبدأ الدور المختلف للمدير المالي.
هل الرقابة تحمي أموال الجمعية أم ترهق المستفيد؟
الرقابة المالية ضرورية؛ لأن أموال الجمعيات أمانة، والتساهل فيها قد يفتح الباب للهدر أو الاحتيال أو تعارض المصالح. لكن الرقابة تتحول إلى عبء عندما تُبنى جميع الإجراءات على افتراض أن كل مستفيد غير مستحق حتى يثبت العكس.
المعضلة ليست في الاختيار بين الرقابة ومراعاة ظروف المستفيد، بل في تصميم رقابة ذكية تحقق الاثنين معًا.
فليس منطقيًا أن تطلب الجمعية عشرة مستندات لتقديم مساعدة محدودة القيمة، أو أن تكون تكلفة التحقق قريبة من قيمة المساعدة نفسها. وليس من الكفاءة أن تستغرق الموافقة على حالة طارئة أسابيع، ثم تُسجّل المعاملة باعتبارها إنجازًا ناجحًا لمجرد أن الصرف تم وفق الصلاحيات.
الإجراء الصحيح ماليًا قد يصبح ضعيف الأثر إذا جاء بعد فوات الحاجة.
وهنا ينبغي للمدير المالي ألا يسأل فقط: «هل اكتملت المستندات؟»، بل أيضًا: «هل تتناسب إجراءاتنا مع حجم المخاطر وقيمة المساعدة وحالة المستفيد؟».
المدير المالي بوصفه مهندسًا لتجربة المستفيد
لا يعني هذا أن يتحول المدير المالي إلى أخصائي اجتماعي، بل أن يدرك أن كل سياسة مالية تصنع تجربة إنسانية.
فعندما يحدد المستندات المطلوبة، أو مستويات الموافقة، أو دورة الصرف، أو آلية التحويل، فإنه لا يصمم إجراءات داخلية فحسب؛ بل يحدد مقدار الجهد والوقت اللذين سيبذلهما المستفيد حتى يحصل على الخدمة.
يمكن للمدير المالي أن يعيد تصميم هذه التجربة عبر ثلاثة مبادئ:
أولًا: رقابة تتناسب مع المخاطر
لا ينبغي تطبيق مستوى التحقق نفسه على جميع الحالات. فالمساعدة الطارئة محدودة القيمة ليست كالمشروع الممتد أو الدعم مرتفع القيمة.
يمكن تقسيم الحالات إلى مستويات مخاطر، وتخفيف المتطلبات في الحالات البسيطة والعاجلة، مع زيادة الفحص في الحالات الأعلى خطورة. بهذه الطريقة تُوجَّه الرقابة إلى موضعها الحقيقي بدل توزيع التعقيد على الجميع.
ثانيًا: المستفيد لا يُطالب بالمعلومة مرتين
إذا كانت الجمعية قد حصلت على وثيقة أو معلومة موثوقة، فيجب ألا تطلبها مجددًا دون سبب. فتكرار الطلب قد يبدو مسألة إدارية صغيرة، لكنه يرسل إلى المستفيد رسالة سلبية مفادها أن بياناته لم تُحفظ، وأن عليه إثبات حالته في كل مرة.
إنشاء سجل موحد وآمن للمستفيد، مع تحديد صلاحيات الاطلاع وحماية الخصوصية، يرفع الكفاءة ويحسن تجربته في الوقت نفسه.
ثالثًا: سرعة الصرف مؤشر مالي
غالبًا ما تُعامل سرعة إيصال المساعدة باعتبارها مسؤولية تشغيلية، بينما هي في حقيقتها مؤشر على جودة الإدارة المالية.
فالمساعدة الغذائية التي تصل بعد انتهاء الأزمة، أو دعم الإيجار الذي يُصرف بعد إخلاء الأسرة، قد يكونان صحيحين محاسبيًا، لكن أثرهما الاجتماعي يصبح محدودًا.
لذلك يجب قياس المدة من اكتمال الطلب إلى وصول المنفعة، وليس الاكتفاء بتاريخ اعتماد أمر الصرف.
مؤشر مقترح: جودة تجربة المستفيد المالية
يمكن للجمعيات تطوير مؤشر داخلي يراقبه المدير المالي دوريًا، ويشمل:
- متوسط عدد الوثائق المطلوبة لكل نوع من المساعدات.
- متوسط المدة بين اكتمال الطلب ووصول المنفعة.
- نسبة الطلبات المعادة بسبب نواقص يمكن تفاديها.
- متوسط التكلفة التي يتحملها المستفيد لإكمال الطلب.
- عدد الموظفين الذين يطّلعون على بياناته الحساسة.
- نسبة الحالات التي طُلب منها تقديم المعلومات نفسها أكثر من مرة.
- مستوى رضا المستفيد عن وضوح الإجراءات وسهولة تنفيذها.
- نسبة المساعدات التي وصلت ضمن المدة المحددة.
- عدد الشكاوى المرتبطة بالتأخير أو تعقيد المتطلبات.
لا يهدف هذا المؤشر إلى إلغاء الضوابط، بل إلى الكشف عن الإجراءات المرهقة التي لا تضيف حماية مالية حقيقية.
قد يكتشف المدير المالي، مثلًا، أن مستندًا معينًا يُطلب من جميع المتقدمين، لكنه لم يسهم خلال عام كامل في كشف أي حالة غير مستحقة. عندها يصبح السؤال مشروعًا: هل هذا المستند أداة رقابية فعلية، أم مجرد ممارسة إدارية اعتادت عليها الجمعية؟
من كفاءة الإنفاق إلى عدالة الإنفاق
كفاءة الإنفاق لا تعني الحصول على أقل سعر فقط، كما لا تعني خفض المصروفات الإدارية بأي وسيلة. الكفاءة الحقيقية هي تحقيق أكبر أثر ممكن بأقل تكلفة كلية، بما فيها التكلفة التي يتحملها المستفيد.
قد توفّر الجمعية مبلغًا محدودًا عبر مركزية إجراءات الصرف، لكنها تُجبر عشرات المستفيدين على التنقل إلى مقرها. في هذه الحالة لم تختفِ التكلفة؛ بل انتقلت من الجمعية إلى أشخاص أقل قدرة على تحملها.
وقد تقلل الجمعية عدد موظفي خدمة المستفيدين لتحسين نسبة المصروفات الإدارية، ثم تتضاعف فترات الانتظار وتتأخر المساعدات. تبدو الأرقام أفضل، بينما يصبح الأثر أسوأ.
إن نقل التكلفة إلى المستفيد ليس ترشيدًا، حتى لو حسّن المؤشرات المالية الظاهرة.
الخصوصية جزء من القرار المالي
من الجوانب التي يغفل عنها بعض المديرين الماليين أن حماية بيانات المستفيد ليست مسؤولية تقنية أو قانونية فقط، بل هي جزء من جودة الإدارة المالية.
فكل وثيقة تُطلب، وكل معلومة تُحفظ، وكل موظف يُمنح صلاحية الاطلاع، تمثل قرارًا ينطوي على تكلفة ومخاطر.
جمع معلومات أكثر من الحاجة لا يعني بالضرورة رقابة أفضل. فقد يؤدي إلى زيادة مسؤولية الجمعية، ورفع احتمالات إساءة الاستخدام أو التسريب، وتعقيد الإجراءات دون فائدة حقيقية.
لذلك ينبغي أن تُبنى عملية التحقق على مبدأ واضح: الحصول على الحد الأدنى من البيانات اللازمة لاتخاذ قرار عادل وآمن.
أسئلة جديدة يجب أن يطرحها المدير المالي
قبل اعتماد أي إجراء مالي مرتبط بالمستفيدين، من المفيد طرح الأسئلة الآتية:
- ما الخطر المالي الذي يعالجه هذا الإجراء تحديدًا؟
- هل توجد وسيلة أقل عبئًا تحقق مستوى الحماية نفسه؟
- هل تتناسب المتطلبات مع قيمة المساعدة؟
- كم يكلف الإجراء الجمعية، وكم يكلف المستفيد؟
- ما الضرر المحتمل إذا تأخر الصرف؟
- هل نجمع معلومات أكثر مما نحتاج إليه؟
- من يحتاج فعلًا إلى الاطلاع على بيانات المستفيد؟
- هل يمكن فحص عينة من الحالات بدل إرهاق الجميع؟
- هل نقيس نجاحنا بإتمام المعاملة أم بوصول المنفعة في وقتها؟
- ما الذي سيقوله المستفيد عن تجربته لو سُئل عنها بوضوح؟
هذه الأسئلة لا تُضعف الحوكمة، بل تنقلها من حوكمة ورقية إلى حوكمة واعية بالأثر.
كيف يبدأ التغيير؟
لا يحتاج تحسين تجربة المستفيد إلى مشروع ضخم أو ميزانية مرتفعة. يمكن للمدير المالي أن يبدأ بخطوات عملية، منها:
- اختيار أكثر ثلاث مساعدات طلبًا في الجمعية.
- رسم رحلة المستفيد من تقديم الطلب حتى استلام المنفعة.
- حساب عدد الخطوات والوثائق والموافقات ومدة الانتظار.
- تحديد الإجراءات التي لا تخفّض خطرًا ماليًا واضحًا.
- تبسيط النماذج وتوحيد مصادر البيانات.
- تحديد مدة مستهدفة للصرف بحسب نوع المساعدة.
- قياس النتائج قبل التعديل وبعده.
- إشراك عدد من المستفيدين في تقييم الإجراءات الجديدة.
التغيير الحقيقي لا يبدأ بسؤال: «كيف نجعل المستفيد يلتزم بإجراءاتنا؟»، بل بسؤال أكثر نضجًا: «كيف نصمم إجراءات يمكن للمستفيد الالتزام بها بسهولة دون الإخلال بالرقابة؟».
المدير المالي المتميز ليس من يمنع الخطأ فقط، بل من يمنع النظام المالي نفسه من التحول إلى مصدر تعقيد أو تأخير أو أذى غير مقصود.
الأموال التي تديرها الجمعيات ليست مجرد أرقام؛ إنها غذاء ينتظره طفل، ودواء يحتاج إليه مريض، وإيجار يحمي أسرة، وفرصة تعيد إلى إنسان قدرته على الاعتماد على نفسه. ولهذا فإن جودة الإدارة المالية لا تُقاس فقط بدقة القيود وسلامة المستندات، بل أيضًا بالطريقة التي تصل بها الموارد إلى أصحابها.
القائمة المالية قد تخبرنا كم أنفقت الجمعية، لكنها لا تخبرنا كم مرة اضطر المستفيد إلى شرح حالته، ولا كم يومًا انتظر، ولا كم دفع من وقته وماله حتى يحصل على المساعدة.
وهذه، تحديدًا، هي الأرقام التي ينبغي للمدير المالي الجديد أن يتعلم كيف يراها.